中国企业对于建设组织文化有着非常浓厚的情结，但在实际的建设过程中，它们却不容易找到正确的方向和方法。有些经理人觉得企业文化只是摆设，用来装饰门面的；有些经理人则认为企业文化形成太难；有些经理人则认为企业文化效益不明显；有些经理人则认为企业文化就是办办内刊和搞搞宣传。

    实际上，企业建设组织文化必须遵循其文化的特性和规律，不能盲目拔高，不能盲目乐观，不能急于求成，更不能拔苗助长。否则，企业不但没有形成卓越的组织文化，而且很容易在组织内部形成一种“伪文化”、“假文化”和“空文化”。

    那么，在企业的组织文化建设过程中，我们如何规避“伪、假、空”文化呢？笔者认为，要真正在企业中建设知行合一的组织文化，必须思考和回答好以下四个问题。

    第一个问题：为什么要建设组织文化？

    谈到建设组织文化，我们可以先来看看中国的历代农民起义。由于政府腐败以及因此而来的种种天灾人祸，导致民不聊生。他们初起时，无不轰轰烈烈，一呼百应，对旧政权形成摧枯拉朽之势。但是，农民起义速胜之后容易奉行流寇主义，往往没有耐心和方法措施建立根据地，没有根据地就意味着无法巩固胜利成果，就很容易走向速败。究其原由，最关键就在于农民领袖们往往都没有受过多少教育，没有治理国家的经验，没有比原统治者有更先进的政治主张以及更有效的治理举措。所以，农民起义到最后的结局，不是被地主阶级同化，就是被地主阶级镇压。

    因此，建设组织文化是不容置疑的。一代伟人毛泽东曾经说过，没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。在现代商业竞争领域里，那些能够长期生存下来并且长期居于行业主导地位的领军企业，它们同样都有着深厚的文化积淀和卓越的价值基因。所以，现代企业建设组织文化的目的都很明确，功利导向非常清晰。譬如：1、确保企业的核心价值观传播到位，不偏不倚；2、确保企业的核心价值观得到有效传承；3、确保企业获得可持续发展的团队基础；4、确保企业获得可持续的辉煌业绩；确保能够适应内外部环境的变化。

    第二个问题：什么是组织文化？

    越来越多力争上游的企业不惜投入巨资，希望通过引进专业文化咨询公司，帮助其整理创造出一套独具特色的卓越组织文化，从而迅速提升其核心竞争能力。事实上，巨资投入下去之后，实际的效果如何，只有企业的最高决策者心知肚明。如果企业的最高决策者认为，文化能够很容易引进和移植，那就大错特错了。文化运动和文化上墙只是表面的工具及手段，现场气氛好也并不能代表文化建设已经到位。

    组织文化要解决的是企业团队信仰问题。如果要让企业团队坚守核心价值观，就必须先让最核心的经营管理团队率先执行核心价值观。如果仍然沿袭“只许州官放火，不许百姓点灯”的路子，企业的核心价值观就一定会偏移。所以，组织文化的核心就是让核心价值观成为组织信仰，经营管理团队的作为让员工信赖，员工心甘情愿地奉行核心价值观。在一个企业里，如果它宣传的组织文化没有满足这三个条件的话，就不能称之为它的组织文化。

    第三个问题：谁是组织文化建设的主体？

    很多人认为，企业文化就是老板文化。老板的思想，确实是企业文化的重要来源，但并不是文化来源的全部，尤其不能忽视创业团队过往业绩以及作为风格。老板是企业文化建设的指导者和领导者，但专业文化部门和运营管理部门的作用及影响将更加直接。

    如果我们把企业文化简单等同于老板文化，就失去了文化建设的意义及方向。企业的组织文化建设，必定是团队的文化和团队认同的文化，团队成员才是组织文化建设的主体。就具体的组织文化建设而言，老板在文化方向主导上要当仁不让，做到不缺位；专业文化管理部门要善于上传下达，并且讲究技巧和方法，服务做到位；运营管理部门不要作壁上观，要把文化做活做实，执行到位。

    第四个问题：建设组织文化要坚持哪些原则？

    “没有规矩，不成方圆。”在一个企业里，若想建设有效的组织文化，必须遵守以下基本原则：

    1、坚持内外诚信原则。组织文化最关键的就在于，告诉团队成员，什么可以大胆做，什么绝对不能做。“商无信不立。”如果我们眼中只盯着利润和份额，而不是以顾客为中心，不去履行对员工、股东和环境的责任，不去精益求精地做好产品和服务，忽视本应尽的诚信义务，迟早会受到社会力量的审判和惩罚。国内众多行业都出现了因丧失诚信而导致重大社会危机的事情，甚至有很多著名企业都涉足其中，也有很多企业因此而破产，很多企业相关责任人因此而入狱。所以，真正做企业，尤其是立志经营百年的企业，不能夸大其实，不能虚张声势，不能掩耳盗铃，不能以次充好，不能言行不一，不能坑蒙拐骗。

    2、坚持大政方针原则。组织文化不仅体现在约束和激励的方面，更体现在企业“为谁服务”和“成为什么样的组织”等重要命题的破解上，用专业的术语来说就是“愿景、使命或经营宗旨”。思考和确立这些命题，我们不能停留在思维表层或行为现象上，更要上升到哲学的高度。一旦确定这些命题，企业的战略、管理运营都不能偏离。而且，高层管理者不仅要身先士卒，而且要担当起传教士的职能。中层管理者和基层管理者则起到承上启下作用，执行者的一切言行都要约束在大政方针的旗帜之下。

    3、坚持上下结合原则。企业在实际的建设组织文化过程中，很

容易形成“理念高高在上，行为勉强凑合”分裂现象。我们为什么很难真正做到“知行合一”呢？高层管理者一幅高高在上的样子，似有不食人间烟火的倾向，他们没有换位思考，所以不能理解一般干部和员工无视组织文化的存在；而在一般干部和员工看来，我只关心自己的前途和钱途，组织文化和组织成长关我什么事呢？按照《易经》的说法，这种现象应属于否卦，上层不了解基层想法，基层只管自己的想法，上下思想不能交融，导致组织文化断层。因此，组织文化一方面要解决企业的终极方向和战略发展问题，另一方面要确立一系列的行为准则，渗透到企业运营管理当中。

    4、坚持与时俱进原则。我在企业内部讲授企业文化课的时候，老是有干部和员工问我，能不能用一句话或者几个字概括一个企业的文化，能让人很容易记住。提这问题的，有新入职的干部员工，也有服务企业很多年的老干部、老员工。有些老干部和老员工甚至总觉得过去的理念好，因为那些理念在他们脑海里根深蒂固，不愿意接受与时俱进的文化体系。即使新的文化体系充分吸纳了过去理念的精华，再加上了基于企业现阶段以及未来的发展需要。他们仍然不愿意接受全新的东西，忽视新的文化具有的优势。我们要让组织文化要有活力，一是要让文化价值体系根据内外部环境和企业战略进行创新；二是要加大文化传播的力度；三是要加深与企业运营的契合度。

    5、坚持正确奖惩原则。在企业的运营管理当中，如果我们倡导A，却经常在鼓励和表彰B，就等于告诉团队成员，核心价值观没什么大不了。如果我们该奖时不奖，该罚时不罚，核心价值观就永远都无法树立起来。而且，在奖惩组织文化方面，不能像业绩考核那样以月度、季度、年度到考核时段才体现。只要发现违反组织文化（核心价值观和行为准则）行为，必须予以即时兑现。该换岗，就要坚决换岗；该降职，就要毫不留情地降职，该开除，就要毫不手软地开除。商鞅变法为什么要立木树信，就是要让组织成员相信国家是诚信的。如果我们在处理违反组织文化行为方面欠缺果断和力度，处理之后不能明白无误地告诉组织成员，如何树立起组织文化应有的权威呢？

    6、坚持主管先行原则。一个企业的核心价值观能否被遵守，一方面要看主管们是否为表率；另一方面要看违反原则是否会及时惩处。只要组织的游戏规则明确下来，无论是谁，就要严格执行，违者必究。当主管们违反核心价值观不加惩罚的时候，更容易让团队成员上行下效。所以，主管是建设组织文化的最大动力源，也可能是最大的阻力所在。

    7、坚持业绩挂钩原则。谈到组织文化建设，运营管理部门的人就觉得跟自己没关系。实际上，企业的文化建设只有渗透于经营管理当中，它的作用、意义和价值才会真正体现出来。所以，组织文化建设应列入部门绩效考核的范畴，并且成为衡量指标的重要标准。组织文化好，团队建设就好，管理创新的环境就好，从而就有利于经营业绩的提升。

    8、坚持真实案例原则。组织文化建设，尤其是理念价值体系的提炼，必须要在企业的成长过程中找真实的案例来诠释。而且，只有持续结合真实案例来传播，组织文化的真实性、合理性和合法性才能得到全体干部员工的确认。如果我们只是简单复制或学习借鉴卓越企业、标杆企业的做法，而不在组织文化中渗透泥土的气息，文化的特性就将全部消失。